Desire is the urge to possess something. Acting upon it impulsively is instinctual behavior. Desire often arises from observing what others have and wishing to have the same.

When many individuals covet the same thing, it breeds competition and discord. Rather than focusing on self-improvement, energy is diverted into outdoing competitors. Monopolies, on the other hand, can allocate resources towards long-term gains without the distraction of rivalries.

Desire

소셜 미디어는 욕망에 기반을 두고 있습니다. 욕망은 전염성이 있습니다. 다른 사람들의 욕망이 우리의 욕망을 형성합니다.

우리는 스스로 욕망을 느끼는 것이 아니라 다른 사람들로부터, 광고로부터, 외부에서 영향을 받아 욕망을 느낍니다. 회사들은 선수들에게 시계, 애프터셰이브, 운동화 등을 착용하도록 돈을 지불합니다. 그들은 사람들이 그 제품들을 보고 그 사람처럼 되고 싶어하는 욕망을 갖게 된다는 것을 알고 있습니다.

제가 가장 좋아하는 모방적 욕망의 예시는 방 안에 장난감이 많은 두 아이가 있는 상황입니다. 2명의 아이와 50개의 장난감이 갈등을 일으키면 안 된다고 생각할 것입니다. 하나의 아이가 장난감을 가지고 놀자 다른 아이도 그 장난감을 원하게 됩니다. 장난감을 집게 되면, 그것을 보는 다른 아이들도 똑같은 욕망을 느끼게 됩니다.

우욕망은 표면 아래에 숨어 있고 대부분의 사람들은 그것이 존재하거나 그것이 가져다주는 영향을 알아차리지 못합니다. 이것은 상황에 대한 감정적인 반응입니다.

욕망과 모방 욕망

우리의 욕망은 어디에서 올까요? 대다수 사람들은 스스로에서 나온다고 믿습니다. 무언가를 보고 그것을 원하는 것이죠.

레네 지라르가 제시한 모방 욕망 이론은 사람들이 서로의 욕망을 모방한다면, 같은 것을 원하게 될 수 있다고 말합니다. 만일 무리가 같은 것을 원한다면, 그들은 쉽게 경쟁자가 될 수 있습니다. 지라르는 '모방'과 '미메시스'를 일반적으로 구분합니다. 링크

이 비디오는 모방 욕망에 대한 훌륭한 소개입니다.

모방 욕망

모방 욕망의 전형적인 예는 개발자가 표준 경력 경로를 따르는 것입니다. 우리는 회사나 직업에서 연두리들을 모방합니다.

신입 개발자 — 중급 개발자 — 리드 개발자 → 매니저

개발자로부터 매니저로의 전환은 자주 일어나지만, 왜 이렇게 많은 개발자들이 매니저로 이직하는 걸까?

많은 우수한 개발자들이 엉망인 매니저가 되는 것을 목격했습니다. 매니저가 되기 위해서는 다른 기술 세트가 필요한데, 많은 개발자들이 관리 업무를 잘 못하고 매니저로서의 역할을 싫어하며 코드 작성을 더 즐기기 때문입니다.

개발자들은 동료들이 경력 사다리를 오르는 것을 보고, 같은 길을 따르곤 하는데, 이것이 경력 발전의 표준적인 접근법이기 때문입니다. 앞으로 가고 싶다면, 이런 방식을 선택하는 것이 일반적입니다.

많은 개발자들은 경력 발전의 표준 경로로 매니저가 되기를 보고 있지 않았다면, 사람들을 관리하는 매니저가 되기 어렵습니다. 이는 소프트웨어 개발 버전의 피터 원칙이 작용하는 결과와 같습니다.

개발자들은 그들이 워낙 능숙해져서 발전이 멈추고 코드를 작성하는 시간이 더 적어진다는 추가적인 타격을 입는 것을 본다.

다른 사람들이 매니저가 되길 원하면서, 개발자들 또한 매니저가 되고 싶어 한다.

충분히 많은 개발자들이, 나는 매니저가 되길 원하는가? 매니저로 있는 것을 즐길 수 있을까? 라고 생각하는 사람은 드물다.

다른 진로가 있는가요? 내가 좋아하는 일을 할 수 있는 방법이 있을까요?

많은 회사들은 개발자가 사람을 이끄는 것이 아니라 기술적 리더가 될 수 있는 기술 리더십 진로를 제공합니다.

기술 리더십은 개발자의 기술과 지식을 더 잘 활용할 수 있으며, 회사에 더 많은 영향을 미칠 수 있습니다.

경쟁과 갈등

When you involve people in an activity, it becomes more engaging and challenging. The presence of reputation, ego, and limited resources such as time and budget often leads to competition. Rivalry arises when individuals with similar skills come together in the same space and strive for advancement.

In the realm of software development, there should ideally be alignment towards a common goal, yet beneath the surface, there can be political competition among individuals. While software developers collaborate as a team, they also engage in a level of competition within their careers.

Once competition emerges, individuals may fiercely vie for objectives that may be insignificant in the grand scheme of things. It's not always about winning the prize, but about outperforming fellow competitors.

In software projects, it's not uncommon to encounter teams vying against each other, even when one team's success is dependent on the other to achieve a mutual objective.

저는 이전에 한 프로젝트에서 3개의 개발 팀이 시간 내에 기능을 제때에 전달하기 위해 열심히 일했습니다. 그러나 데이터 이전 작업이 6개월 밀려 있어서 해당 기능들을 적용할 수 없었습니다. 논리적으로는 데이터 이전 작업을 속도를 내야 했겠지만, 팀들이 경쟁 상태에 있었기 때문에 그렇게 하지 못했습니다.

한 번 팀들이 싸우기 시작하면, 그들은 매우 득실거리며 더 싸웁니다.

경력

만약 모두가 하는 대로 한다면, 당신은 보통 수준일 것입니다. 모방은 전문가로부터 빠르게 배우는 빠른 방법이지만, 우수한 결과를 얻기 위해 사고하는 데는 적은 시간과 노력이 필요합니다.

성공한 대부분의 사람들의 경력을 모방하는 것은 경쟁이 치열한 분야로 진입하는 것을 의미합니다. 당신보다 더 많은 경험, 네트워크, 지식, 기술 및 명성을 가진 사람들과의 경쟁입니다. 이는 기지를 점령하려는 기사가 강력하게 방어된 성을 공격하는 것과 같습니다. 성을 정복할 수도 있지만 많은 시간과 노력이 필요할 것입니다.

기술은 끊임없이 변화하고 진화하며, 이는 개발자에게 문제와 기회를 제공합니다. 인터넷, 모바일, 클라우드 컴퓨팅, 빅 데이터 및 최신 기술인 AI는 큰 기회를 제공합니다.

새로운 기술은 관련 전문가들에게 경쟁의 무대를 제공합니다. 새로운 기술에 대한 전문가들은 없습니다. 이는 다시 경주를 시작하는 것과 같으며, 아무도 앞서 출발하는 것이 없고 모든 사람이 같은 출발선에 줄을 서 있는 것입니다.

기술에 능숙한 개발자나 전문가와 경쟁해야 하는 대신, 새로운 기술로 이동할 수 있습니다.

모방은 학습, 지식 및 경험을 우회하기 때문에 한계가 있습니다. 복사 및 붙여넣기 개발자들은 취약한 지식을 겪고 있습니다.

결론

피터 틸이 페이팔에서 역할을 조직화하는 노력은 각 사람이 한 영역을 담당하도록 보장하기 위한 것이었습니다. 같은 일을 담당하는 다수의 사람이 생기면 갈등으로 이어질 수 있습니다.

모방적 욕망은 우리가 원하는 것을 간접적으로 보유하고 있는 다른 사람들이 하는 것을 복제하기 때문에 발생하며, 이는 경쟁과 갈등으로 이어질 수 있습니다.

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